1. Perspektivenwechsel- Ich bin mein Konfliktpartner. (ca. 5 Minuten)
-Wer ich bin


-Wie ich den Anderen und die Situation sehe



-Wie ich mich fühle und was ich mir wünsche


2. Interview des Konfliktpartners im Rollenwechsel (ca. 5 Minuten)

A interviewt B als Konfliktpartner. B antwortet in der Ich- Form!

3. Selbstreflexion
-Wie ist es mir als Perspektivenwechsler gegangen?

4. Feedback vom Partner

-Wie ist der Perspektivenwechsel gelungen?
-Gefühle und Bedürfnisse (Motive) des Konfliktpartners gemeinsam erforschen.

5. Wechsel und starten mit Punkt 2

Phase 1:
Bitte stellen Sie anhand Ihrer persönlichen Wahrnehmung fest, welche Verhältnisse im Raum herrschen.
1. Temperatur: °Celsius
2. Lautstärke: unangenehm 1--------------------5--------------------10 angenehm
3. Luftqualität: stickig/schlecht 1--------------------5--------------------10 Bergluft
4. Welche Farbe hat die Oberfläche der Tische im Seminarraum:___________________
5. Momentane Stimmung im Seminarraum:_________________________

Phase 2:
Bitte einigen Sie sich in Ihrer Gruppe auf gemeinsame Werte durch Diskussion. Achten Sie darauf, dass Ihre eigene Wahrnehmung in der Gruppe deutlich vertreten ist! Sie sollen sich mit dem Gruppenergebnis identifizieren können.
Erlaubt ist: Diskussion, Debatte, Kuhhandel, Täuschungsmanöver, etc.
Verboten ist: Demokratische Abstimmung
Gruppenergebnis:
1. Temperatur: °Celsius
2. Lautstärke: unangenehm 1--------------------5--------------------10 angenehm
3. Luftqualität: stickig/schlecht 1--------------------5--------------------10 Bergluft
4. Welche Farbe hat die Oberfläche der Tische im Seminarraum:___________________
5. Momentane Stimmung im Seminarraum:_________________________

Anschließend reflektieren sie die unterschiedlichen Wahrnehmungen im Plenum. Erkennen sie mit der Gruppe, wie schwierig oder wie einfach es war, Gemeinsamkeiten zu erkennen und warum. Tipp: Am Anfang eines Kommunikationstrainings, um ins Thema zu kommen. Auch für Rookies ;-) gut geeignet.

Drei Abteilungen©

Die Leitung der .... hat sich dazu entschlossen, das Thema „Wissensmanagement“ innovativ in die Praxis umzusetzen. Organisatorisch werden dazu drei Abteilungen gegründet, welche die Aufgabe haben, ihr Wissen möglichst praxisnah an die MitarbeiterInnen weiterzugeben.
Die drei Abteilungen haben die Namen:
• Tipps und Tricks
• Coaching und Beratung
• Die allwissende Müllhalde

Tipps und Tricks

Diese Abteilung hat immer gute Tipps und Tricks auf Lager, um den praktischen Alltag der MitarbeiterInnen zu erleichtern. Tipps, um ein Faxgerät schneller bedienen zu können, den richtigen Ansprechpartner zu finden oder aktuelle Telefonklappen. Diese Abteilung ist auch immer recht rasch mit einem guten Rat zur Stelle , was in einer akuten Belastungssituation zu tun ist.
Coaching und Beratung

Diese Abteilung besteht aus Coaches und BeraterInnen. Sie nehmen sich Zeit für die Anliegen der Mitarbeiter. Sie helfen, mit ausführlichen Gesprächen eine Problemlösung zu finden. Sie beraten ebenso strategisch wie einfühlsam. Das tun die MitarbeiterInnen dieser Abteilung auch zu zweit oder zu dritt, falls erforderlich.
Die allwissende Müllhalde

Die allwissende Müllhalde weiß einfach alles, wie der Name dieser Abteilung schon sagt. Ihr Rat deckt damit alle Bereiche des Lebens ab. Sie gibt gerne Styling Tipps, wie auch Tipps zur Bewältigung von Liebenskummer. Sie löst jedes mathematische Beispiel und kennt auch die aktuellen Preise für eine Woche Cluburlaub in Ägypten. Sie hat Wissen über alle Vorgänge im Magistrat. Sie kennt alle Who is Who Listen auswendig. Natürlich kann die allwissende Müllhalde auch in die Zukunft sehen!




Hinweise zur Durchführung:

Bitte ordnen Sie sich einer Abteilung zu. Die Abteilungen sollten gleich groß sein. Gründen Sie anschließend Ihre Abteilung. Suchen Sie sich einen Platz für Ihre Abteilung. Wählen Sie eventuell einen AbteilungsleiterIn. Entwerfen Sie ein Logo, gestalten Sie Ihre „Räumlichkeiten“, erstellen Sie ein Leistungsangebot gemäß den jeweiligen Instruktionen. Beachten sie bitte, dass Sie eventuell Terminkalender benötigen, Internetanschluss oder Plätze, an denen Sie intensive Gespräche in Ruhe führen können. Organisieren sie Sich, beraten Sie sich über Ihre Spezialkenntnisse und bringen Sie diese zum Einsatz! Möglicherweise müssen Sie mit den anderen Abteilungen in Kommunikation treten. Bestimmen Sie, wie das vor sich gehen soll.
Zeit: 60 - 90 Minuten

Wer arbeitet und wer „konsumiert“?

In einer Abteilung gibt es immer Menschen die arbeiten und welche, die auf Urlaub sind. Diejenigen, die auf Urlaub sind, können sich bei einer, bei zwei oder auch bei allen drei Abteilungen Wissen holen – so lange, wie der Urlaub eben dauert.

Und wenn ich nicht mehr weiter weiß?

Agieren sie wie im „richtigen Leben“! Holen Sie sich Inputs von Ihren KollegInnen, denken Sie an kreative Lösungen, handeln Sie im Sinne Ihrer „KundInnen“.Hr. Zajer ist außerdem als externer Berater engagiert. Sie können ihn jederzeit konsultieren.

Sie sind in der falschen Abteilung?

Das kann schon mal passieren. Suchen Sie zunächst eine Lösung innerhalb Ihrer Abteilung. Ihre KollegInnen wissen bestimmt, was zu tun ist. Falls das nicht möglich ist, dann wenden Sie sich mit Ihrem Problem an eine der anderen Abteilungen…

Noch etwas ganz zum Schluss!

Sie sind gleichzeitig KundInnen und MitarbeiterInnen einer oder mehrerer dieser Abteilungen. Sie wollen wertgeschätzt werden, ernst genommen in Ihrem Anliegen und in Ihrem Bemühen, das jeweilige Problem zu bearbeiten. Bitte geben Sie Ihren KollegInnen dementsprechend Feedback!

Hinweis für den Trainer: Das ist ein Planspiel, das den Selbstwert der teilnehmer unheimlich hebt und gleichzeotig praktisch angewandtes Kommunikationstraining ist. Hervorragend für Gruppen, mit denen schon einiges gearbeitet wurde, oder Gruppen, deren Mitglieder sich gut kennen. empfohlene Gruppengröße: ab 15 Personen. Tipp: Schieben Sie Zwischenreflexionen ein! Die Durchführung kann bis zu einen Tag in Anspruch nehmen. Ergebnisse fixieren, das Wissen ist für das Unternehmen wertvoll!

Ja, das kennt jeder in Wien. Was für mich als Trainer am Wichtigsten ist: Es erfüllt alle Bedingungen für erfolgreiche Seminare und behauptet das nicht nur. Ich kann mich auf alles verlassen. Das Service arbeitet im Hintergrund, vorher erfolgt ein kurzer Check-up. Die Pausenbuffets kommen leise und pünktlich. Extrawünsche wie "bitte etwas mehr Kaffee, etc." werden sofort erfüllt. Auch nicht überall selbstverständlich: Leitungswasser kommt in Krügen immer wieder auf die Seminartische- unaufgefordert. Der Seminarlunch wird im großen, belebten Speisesaal eingenommen. Mein Favorit ist leider das Nachspeisenbuffet. Alles frisch in der hoteleigenen Backstube zubereitet. Ich habe auch schon Outdoortrainings im Altmannsdorf veranstaltet. Seilkonstruktionen, kein Problem. Bogenschießen mit entsprechenden Sicherheitsvorkehrungen: auch kein Problem. Das Hotel liegt nah an U-Bahn und Südosttangente. Trainer parken gratis in der Hotelgarage. Kurzum: Mein Favorit in Wien.
https://www.gartenhotel.com/

Sicher der beste Chineser der Stadt, allerdings komplett unchninesisch, wenn sie wissen, was ich meine. Kein Rot, kein Budda, keine Drachenverzierungen und keine acht Schätze. Dafür modernes Ambiente im New York Style. In Wirklichkeit wird eine asian-austrian-fusion Küche mit wechselnder Karte angeboten. Zu meiner Zeit unter anderem : Gemischter Vorspeisenteller mit allerlei köstlich Unbekanntem. Babycalamari mit Mangold, chinesisch interpretiert. Ente mit Mango und frisch. Die Penzinger Jugend wird mit Pseudo-trashigem angelockt, also nur scheinbaremFast food, in echt total gesund und kompetent wie die sehr sympatische Bedienung. Kleine, österreichische Weinauswahl, vom Bobo bis zum Hadersdorfer Hausbesitzer alles an Publikum vorhanden. Endlich mal was anderes als nur der Versuch, anders zu sein. Bitte werft einen Blick in die aktuelle Karte! https://www.l421.at/speisekarte.html

Der bessere Chef hat Verstand und Verständnis
Ein Artikel von Günter Bottesch. Der Artikel erscheint demnächst in der Zeitschrift "Leute".

Technokraten, unnahbare Vorgesetzte oder reine Befehlsgeber sind out. Reife, authentische, angreifbare und verständnisvolle Persönlichkeiten sind heute als Führungspersonen gefragt.

„Der Paradigmenwechsel, weg vom Management by Objectives (MBO) – also der Orientierung des Führungsverhaltens an der Vorgabe von Zielen – hin zum active Leadership,“ findet gerade statt , weiß Unternehmenscoach Christian Zajer. Unter „Active Leadership“ versteht er dabei das Führungsverhalten an den oft unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter auszurichten und stets aktiv daran zu arbeiten.

Vorbildhaftes Führungsverhalten

Ziele vorzugeben und sein Verhalten einzig an der Erfüllung dieser Ziele auszurichten, reicht schon lange nicht mehr. Und Hemd und Krawatte zu tragen, genügt ebenfalls nicht mehr, um als Chef anerkannt zu werden. Im Gegenteil: Es kommt nicht von ungefähr, dass beispielsweise US-Präsident Barack Obama bei internen Besprechungen stets mit offenem Hemd und ohne Krawatte zu sehen ist. Mag sein, dass es für ihn so auch bequemer ist. Vor allem aber dokumentiert Obama damit, die Ärmel aufzukrempeln, sich ins Team zu integrieren, selbst aktiv am Problem mitzuarbeiten, für seine Mitarbeiter da zu sein und sich auf eine Stufe mit ihnen zu stellen. Der US-Präsident ist einer der Prototypen von Leadern der neuen Generation, ebenso wie „Virgin“ Chef Sir Richard Branson. Auch er wirkt immer locker und leger. Seine Führungskompetenz würde ihm deshalb jedoch niemand absprechen.

So müssen Chefs sein.

Besonders in schwierigen Zeiten lehnen sich Mitarbeiter an reife Führungspersönlichkeiten á la Barack Obama oder Richard Branson an. Im Gegensatz zu autoritären Führern vergangener Zeiten überzeugen diese durch Aufgeschlossenheit, Teamfähigkeit, Verständnis, Konfliktfähigkeit und natürlich Kompetenz. Man muss übrigens kein Präsident oder Geschäftsführer eines Weltkonzerns sein, um sich von erfolgreichen „Führern“ etwas abzuschauen. Jeder, der mit Mitarbeitern zu tun hat, kann sich und sein Verhalten an diesen Vorbildern orientieren. Davor müssen jedoch falsche Vorstellungen, wie ein Chef sein muss, beseitigt werden. Noch immer sind Vorstellungen wie die folgenden weit verbreitet:
• „Der Chef muss unnahbar und aufgrund seines Äußeren schon von weitem erkennbar sein“,
• „Er muss sich aufs Geschäft konzentrieren und kann sich nicht um alle Mitarbeiter-Probleme kümmern“,
• „Aufgrund seiner Position kann er sich alle Freiheiten nehmen“,
• „Strafen fördert die Disziplin und Leistung“ oder
• „Wer Schwächen zeigt, verliert an Achtung“.
Das alles ist altmodisch und schon lange nicht mehr gültig.

Wie motiviert man richtig?

Heutzutage muss man den Chef nicht mehr künstlich über die Kleidung, einen Befehlston oder ein Chefzimmer, das man nur nach Voranmeldung betreten darf, hervorkehren. Heute sollte man authentisch sein, mit all seinen Ecken und Kanten. Und man darf sogar Schwächen zeigen. Wichtig ist, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erkennen und ihnen das Gefühl zu geben, ihre Persönlichkeit und ihre Leistung im Unternehmen zu schätzen. Unnahbarkeit ist dafür kontraproduktiv. Ganz im Gegenteil sollte man für seine Mitarbeit stets greifbar, sichtbar und auch ansprechbar sein. Die physische Präsenz ist enorm wichtig, fungiert man doch als Vorbild. Konzentration aufs Geschäft ist natürlich notwendig, ein offenes Ohr für die Probleme der Mitarbeiter jedoch ebenso. Und zwar beruflich und privat. Die Lösung des Problems steht dabei gar nicht so sehr im Vordergrund. Es geht darum, zuhören zu können, einen Rat zu geben, einfach für die Mitarbeiter da zu sein. Dass Kritik oder sogar Strafen die Leistung weniger fördern als Lob, weiß man meist schon seit der eigenen Kindheit. Trotzdem gibt es viele Vorgesetzte, die auf lobende Worte viel zu oft vergessen. Jedes Lob, und sei es für Routinearbeiten, motiviert. Es lohnt sich also auch, über die Einführung von Belohnungssystemen statt von Bestrafungssystemen nachzudenken.
„Führungskräfte tragen eine große Verantwortung dafür, dass ihre Mitarbeiter ein gutes Arbeitsleben führen und dass sie wissen, was von ihnen erwartet wird“ erklärt Christian Zajer, „Sie müssen die Möglichkeiten erhalten, das zu tun, worum sie gebeten werden und dass ihnen gesagt wird, was und wie was läuft. Mitarbeiter sind nur eine Leihgabe!“

Bei aller Kollegialität, Teamorientiertheit und Offenheit darf aber nie übersehen werden, dass man als Führungsperson die Aufgabe hat, den Weg, den das Unternehmen gehen soll, zu weisen. Mit motivierten, informierten und involvierten Mitarbeiterinnen kann dieser Weg aber einfach leichter begangen werden.

Tipps für erfolgreiches Führungsverhalten

1. Klare Aussagen treffen.
Damit sind keine Befehle gemeint, sondern eine verständliche Ausdrucksweise mit klaren Meinungen und Aussagen zu beruflichen Sachverhalten.

2. Hinter Mitarbeitern stehen.
Natürlich ist der Kunde König. Trotzdem muss der Mitarbeiter stets das Gefühl haben, im Team gut aufgehoben zu sein und vom Chef Rückendeckung zu bekommen.

3. Immer präsent sein.
Der Chef ist Vorbild und sollte für seine Mitarbeiter immer da sein, bei Problemen helfen und unterstützend agieren.

4. Begründungen liefern.
Die Zeit der Befehle und nicht nachvollziehbaren Anweisungen ist vorbei. Die Mitarbeiter arbeiten motivierter, wenn Sie verstehen, warum sie es tun.

5. Authentisch sein.
Ein Chef, der nur eine Rolle spielt, wird leicht durchschaut. Man zeigt heute vermehrt Ecken und Kanten und manchmal sogar Schwächen.

6. Mehr loben.
Fehler oder Fehlverhalten müssen natürlich angesprochen werden. Doch prinzipiell wirkt Lob motivierender als Kritik. Das gilt auch für Routinearbeiten.